人事戦略とは？人材戦略・戦略人事との違いや立て方・フレームワーク

人事戦略とは、企業の経営戦略や事業目標を達成するために、採用・育成・配置・評価といった人事機能を体系的に計画・実行するための戦略です。似た用語である「人材戦略」「戦略人事」との違いに戸惑う方も多いのではないでしょうか。

しかし、人事戦略とはそもそも何を意味するのか、人材戦略や戦略人事とはどう違うのか、どのような手順で策定すればよいのか、といった疑問を持つ方も多いのではないでしょうか。

本記事では、人事戦略の定義や人材戦略・戦略人事との違いから、策定の具体的なステップ、活用できるフレームワーク、そして施策例まで、人事向けAXプラットフォームを提供するJAPAN AIが網羅的に解説します。

人事戦略とは？

人事戦略とは、企業の経営戦略や事業目標を達成するために、人事領域の業務を中長期的な視点で体系的に計画し実行する戦略です。採用・育成・配置・評価・報酬といった人事機能を、経営目標から逆算して設計する点が最大の特徴といえます。

単なる人事業務の効率化や日常的なオペレーション改善とは異なり、「経営目標の達成に人事がどう貢献するか」という視点から人事施策を設計します。たとえば、経営戦略として「3年以内に海外売上比率を30%に引き上げる」という目標がある場合、人事戦略では「グローバル人材の採用・育成計画の策定」「海外拠点への戦略的な人材配置」「語学力・異文化対応力を評価する制度の導入」といった施策を一貫した方針のもとで計画します。

このように、人事戦略は経営戦略を起点として人事機能全体を設計・運用する上位概念であり、個別の人事施策に一貫性と方向性を与える役割を担っています。

従来の人事管理との違い

人事戦略と従来の人事管理は、目的やアプローチが大きく異なります。

人事戦略は経営戦略と連動し、企業の成長に必要な人材を計画的に確保・育成・活用する「攻めの人事」です。中長期的な視点で組織全体の人材ポートフォリオを設計し、経営目標の達成に向けて能動的にアクションを起こします。

従来の人事管理は、給与計算・勤怠管理・労務手続きなど、日常業務のオペレーションを正確かつ効率的に遂行することが主な目的でした。いわば「守りの人事」であり、現場からの要請に対応する受動的な役割が中心です。

現代の企業経営においては、従来の人事管理だけでは不十分であり、経営戦略と一体化した人事戦略の策定が不可欠です。

人事戦略と人材戦略・戦略人事の違い

人事戦略を理解するうえで、混同されやすい「人材戦略」と「戦略人事」との関係を整理しておくことが重要です。この3つの用語は関連性が高く、文脈によって使い分けられることが多い用語です。

• 人材戦略：「どのような人材を確保・育成するか」という方針
• 人事戦略：人材戦略を含む、人事機能全体の設計・運用計画
• 戦略人事：経営パートナーとして人事を実行する考え方・アプローチ

人材戦略との違い

人材戦略は、「どのような人材を確保・育成するか」という人材そのものに焦点を当てた戦略です。企業の事業成長に必要な人材像を定義し、その人材をどう獲得・育成していくかの方針を示します。

一方、人事戦略は人材戦略を含むより広い概念であり、人材の確保・育成だけでなく、配置・評価・報酬・労務管理など人事機能全体の設計・運用を対象とします。

簡潔に表現すると、人材戦略が「What（何を）」を定義するのに対し、人事戦略は「How（どのように）」を設計する戦略といえます。ただし、この整理は実務上の便宜的な分類であり、企業や文脈によって両者の境界は異なる点に留意してください。

戦略人事との違い

戦略人事とは、経営戦略と連動した人事を実行する考え方・アプローチのことです。デイビッド・ウルリッチが1997年に提唱した「人事の4つの役割モデル」に基づく概念であり、そのうちの1つである「HRビジネスパートナー（HRBP）」は、人事部門が経営のパートナーとして戦略的な役割を担うことを意味します。

人事戦略が「経営目標を達成するための人事の具体的な計画・方針」であるのに対し、戦略人事は「その計画を実行に移すための組織的なアプローチ・姿勢」を指します。

つまり、人事戦略は「何を実行するかの設計図」であり、戦略人事は「その設計図を実行するための考え方・体制」という関係にあります。

それぞれの関係性

3つの概念は独立して存在するのではなく、経営戦略と連動しながら相互に関わります。

1. 経営戦略：企業全体の方向性と目標を定める
2. 人材戦略：経営戦略を実現するために必要な人材像と確保・育成方針を策定する
3. 人事戦略：人材戦略を実行するための人事機能全体の設計・運用計画を策定する
4. 戦略人事：策定した人事戦略を経営パートナーとして実行に移す

この関係性を理解しておくことで、自社の人事施策がどの階層に位置するのかを整理でき、経営戦略との連動を意識した人事戦略の策定が可能になります。

人事戦略が重要視される背景

近年、多くの企業で人事戦略の策定が急務とされています。その背景には、人材不足の深刻化や働き方の多様化、人的資本経営への対応要請といった、企業を取り巻く環境の大きな変化があります。

• 人材不足と採用難の進行
• 働き方や価値観の多様化
• 人的資本経営への対応

人材不足と採用難が進んでいるため

日本では少子高齢化の進行により、生産年齢人口が年々減少しています。国立社会保障・人口問題研究所の推計（令和5年推計）によると、生産年齢人口は2020年の約7,500万人から2040年には約6,200万人へと、約1,300万人の減少が見込まれており、労働力の確保はすべての企業にとって深刻な課題です。

採用市場の競争が激化するなか、場当たり的な採用活動では優秀な人材を確保できません。中長期的な視点で採用計画を策定し、自社の魅力を戦略的に発信する採用ブランディングを含めた人事戦略が不可欠です。

出典:厚生労働省「令和7年版 労働経済の分析」

働き方や価値観が多様化しているため

リモートワークの普及、副業・兼業の解禁、ジョブ型雇用の導入など、働き方は急速に多様化しています。従業員の価値観も「終身雇用・年功序列」から「キャリア自律・ワークライフバランス重視」へと変化しており、画一的な人事制度では多様な人材のニーズに対応できません。

こうした変化に柔軟に対応するためには、従来の人事管理の延長線上ではなく、多様な働き方を前提とした人事戦略を策定し、制度・環境を戦略的に整備する必要があります。

人的資本経営への対応が求められているため

近年、「人的資本経営」の考え方が急速に浸透しています。人的資本経営とは、人材を「コスト」ではなく「資本」として捉え、人材への投資が企業価値の向上につながるという経営の考え方です。

2023年3月31日以後に終了する事業年度の有価証券報告書から人的資本に関する開示が求められるようになり、さらに2026年3月には内閣官房・金融庁・経済産業省が「人的資本可視化指針（改訂版）」を公表しました。この改訂版では、経営戦略と人材戦略の連動をより具体的なステップで実践するための指針が示されており、企業には人材戦略を通じた人的資本の可視化と開示がこれまで以上に求められています。

投資家やステークホルダーからの要請もあり、人事戦略の策定は経営課題として一層重要性を増しています。

出典:経済産業省「『人的資本可視化指針（改訂版）』の公表について」

2026年8月17日 人的資本経営とは？注目される背景から実践ステップ・情報開示まで徹底解説

人事戦略を策定するメリット

人事戦略を策定し体系的に実行することで、経営目標の達成力向上や組織パフォーマンスの最大化、優秀な人材の確保・定着といったメリットを得られます。

• 組織目標・経営目標の達成
• 組織パフォーマンスの最大化
• 優秀な人材の確保と定着

組織目標・経営目標の達成

人事戦略を策定する最大のメリットは、経営戦略と人事施策が連動することで、組織全体の目標達成に人事が直接貢献できるようになる点です。

経営目標から逆算して必要な人材要件を定義し、採用・育成・配置を計画的に実行することで、「経営が求める人材が、必要なタイミングで、必要なポジションにいる」状態を実現できます。その結果、事業計画の実行力が飛躍的に高まり、経営目標の達成確度を引き上げられます。

組織パフォーマンスの最大化

明確な人事戦略に基づく適材適所の人材配置は、組織全体の生産性とパフォーマンスを最大化します。

個々の従業員の強みやスキルを把握し、最も能力を発揮できるポジションに配置することで、個人のパフォーマンスが向上するだけでなく、チーム全体のシナジーも生まれるでしょう。また、計画的な人材育成により、将来の事業拡大に必要なスキルを持つ人材を社内で育てることが可能です。

優秀な人材の確保と定着

明確な人事戦略を持つ企業は、採用市場においても強い競争力を発揮します。

自社の人事戦略を対外的に発信することで、企業の方向性や成長ビジョンに共感する優秀な人材を引きつけることができます。また、入社後もキャリアパスの明確化やエンゲージメント向上施策を通じて、従業員の定着率を高められます。

人材の流出を防ぎ、採用・教育コストを抑制できることは、経営上の大きなメリットです。

AI採用とは？できること・活用業務例やメリットデメリットの記事で、採用領域でのAI活用について詳しく解説しています。

人事戦略の基本5領域と具体的施策

人事戦略が対象とする領域は多岐にわたりますが、大きく「採用」「育成」「配置・異動」「評価・報酬」「定着化」の5つに整理できます。各領域の概要と具体的な施策例を紹介します。

採用

人事戦略における採用領域では、経営戦略から逆算した採用計画の策定が基本です。

• 採用計画の策定：事業計画に基づき、必要な人材の質・量・タイミングを明確化
• 採用チャネルの最適化：ダイレクトリクルーティングやリファラル採用、エージェント活用など、ターゲット人材に合わせたチャネルを選定
• 採用ブランディング：自社の魅力やビジョンを発信し、求職者からの認知・共感を獲得

育成

人材育成は、経営目標の達成に必要なスキル・能力を組織内に蓄積するための重要な領域です。

• 育成プログラムの体系化：階層別研修や職種別研修、選抜型研修など、目的に応じた育成体系を設計
• リスキリング：DX推進や事業転換に対応するため、既存社員に新たなスキルを習得させる施策
• OJTとOff-JTの組み合わせ：現場での実践学習と集合研修を効果的に組み合わせ、学びの定着を促進

配置・異動

適材適所の人材配置は、組織パフォーマンスを最大化するための要です。

• 人材ポートフォリオの作成：社内の人材を「スキル×経験×ポテンシャル」で可視化し、戦略的な配置の基盤を構築
• 戦略的ローテーション：将来の幹部候補に多様な部門経験を積ませ、経営視点を養成
• タレントマネジメントシステムの活用：人材データを一元管理し、データに基づく配置判断を実現

評価・報酬

経営目標と連動した評価制度は、従業員の行動を戦略の方向に導く仕組みとして機能します。

• 評価制度の設計：成果評価と行動評価（コンピテンシー評価）のバランスを取り、短期成果と中長期的な成長の両方を評価
• 目標管理制度（MBO）の運用：経営目標から部門目標、個人目標へのカスケードダウンにより、全社の方向性を統一
• 報酬制度の最適化：市場水準を踏まえた報酬設計で、優秀な人材の獲得・定着を支援

定着化

採用・育成した人材を長期的に活躍させるためには、定着化の施策が欠かせません。

• エンゲージメント向上施策：定期的なエンゲージメントサーベイの実施と、結果に基づく改善アクション
• 従業員体験（EX）の設計：入社から退職までの従業員体験を設計し、各フェーズでの満足度を高める
• 離職防止策：1on1ミーティングの定期実施やキャリア面談、柔軟な働き方の提供など、離職リスクの早期発見と対応

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人事戦略の立て方

人事戦略の策定は、経営戦略の理解から始まり、現状分析、目標設定、施策立案、実行・検証という5つのステップで進めます。

• 企業理念・経営戦略の理解
• 現状分析と課題抽出
• 目標設定と指標の定義
• 施策立案と優先順位付け
• 実行と効果検証

企業理念・経営戦略の理解

人事戦略策定の第一歩は、自社の企業理念・ビジョン・経営戦略を深く理解することです。

人事戦略は経営戦略の実現手段であるため、経営戦略を正しく理解していなければ、的外れな人事施策を立案してしまうリスクがあります。具体的には、以下の項目を確認・整理しましょう。

• 企業理念・ミッション・ビジョン
• 中期経営計画の目標と重点施策
• 事業ポートフォリオの方向性（拡大・縮小・新規参入）
• 経営層が人事に期待する役割

経営層との対話を通じて、経営戦略の背景にある意図や優先順位を把握することが重要です。

現状分析と課題抽出

次に、自社の人材・組織の現状を定量的・定性的に分析し、経営目標とのギャップを明確にしてください。

定量分析の例として、従業員数・年齢構成・勤続年数の分布、離職率・採用充足率の推移、人件費率・一人あたり生産性、エンゲージメントスコアなどがあります。定性分析の例としては、従業員インタビューやアンケートによる課題の把握、マネージャーへのヒアリング、組織風土・カルチャーの現状把握が挙げられます。

人材ポートフォリオを作成し、「現在の人材」と「経営戦略の達成に必要な人材」のギャップを可視化することで、優先的に取り組むべき課題が明確になるでしょう。

目標設定と指標の定義

現状分析で抽出した課題に対して、具体的な目標とKPI（重要業績評価指標）を設定します。目標設定のポイントは、経営目標からブレイクダウンして人事KPIを定義することです。

KPIは「測定可能」「期限付き」「達成可能」な指標にすることが重要です。

施策立案と優先順位付け

目標とKPIが定まったら、課題解決に向けた具体的な人事施策を立案し、優先順位をつけます。施策立案の際は、以下の観点で優先順位を判断してください。

• 緊急度：すぐに対応しなければ事業に影響が出る課題か
• 重要度：経営戦略の達成にどの程度インパクトがあるか
• 実現可能性：現在のリソース（予算・人員・時間）で実行可能か
• 効果の大きさ：投資対効果（ROI）が高い施策か

すべての課題を同時に解決しようとすると、リソースが分散して成果が出にくくなります。「緊急度×重要度」のマトリクスを活用し、優先的に取り組む施策を絞り込みましょう。

実行と効果検証

策定した人事戦略を実行に移し、定期的にKPIを測定・検証してPDCAサイクルを回します。

1. 実行計画の具体化：各施策の担当者・スケジュール・必要リソースを明確にする
2. マイルストーンの設定：四半期ごとなど、定期的な進捗確認のタイミングを設定する
3. KPIモニタリング：設定したKPIを定期的に測定し、目標との乖離を確認する
4. 改善アクションの実行：KPIが目標に達していない場合、原因を分析し施策を修正する

人事戦略は一度策定して終わりではなく、経営環境の変化や施策の効果に応じて継続的に見直すことが重要です。PDCAサイクルを回し続けることで、人事戦略の精度と効果を高めていきましょう。

人事戦略策定のポイント

人事戦略を効果的に策定・実行するためには、経営戦略との整合性の確保や社内全体への浸透、中長期的な視点での改善が欠かせません。特に押さえておくべき3つのポイントを紹介します。

• 経営戦略との整合性・一貫性
• 社内全体への周知と協力体制の構築
• 中長期的な視点での改善

経営戦略との整合性・一貫性

人事戦略策定において最も重要なポイントは、経営戦略との整合性を確保することです。

人事戦略が経営戦略と連動していなければ、どれだけ優れた施策を立案しても、企業全体の成長にはつながりません。人事部門だけで完結する「部分最適」ではなく、経営戦略の実現に向けた「全体最適」の視点で人事戦略を設計することが不可欠です。

具体的には、以下の点を意識しましょう。

• 経営会議や戦略会議に人事責任者が参加し、経営戦略の方向性をリアルタイムで把握する
• 人事戦略の策定プロセスに経営層を巻き込み、承認を得る
• 経営戦略の変更に応じて、人事戦略も柔軟に見直す

社内全体への周知と協力体制の構築

人事戦略は人事部門だけのものではありません。全社に共有し、現場の理解と協力を得ることが成功の前提条件です。どれだけ精緻な人事戦略を策定しても、現場のマネージャーや従業員が理解・納得していなければ、施策は形骸化してしまいます。以下の取り組みを通じて、社内全体への浸透を図りましょう。

• 経営層からのメッセージ発信：なぜこの人事戦略が必要なのか、経営層自らが発信する
• マネージャー向け説明会の実施：現場のマネージャーに人事戦略の意図と各自の役割を説明する
• 従業員への情報公開：人事戦略の概要や関連する制度変更を、社内ポータルや説明会で周知する

中長期的な視点での改善

人事戦略は短期的な成果だけでなく、中長期的な視点で継続的に見直し・改善していくことが重要です。

人材の育成や組織文化の醸成には時間がかかるため、短期的なKPIの達成だけを追求すると、本質的な組織変革が進みません。3〜5年の中期的な時間軸で目標を設定し、毎年の施策を段階的に進化させていく姿勢が求められます。

また、2026年のHRトレンドとして、AIエージェントの業務活用、キャリア自律の二極化（自律的に学び成長する層と会社にキャリアを委ねる層への分岐）、アダプティブスキル（変化適応力）の重視といった動きが注目されています。こうした最新トレンドを踏まえ、人事戦略を柔軟にアップデートしていくことが、変化の激しい時代における競争優位の源泉です。

人事戦略策定に役立つフレームワーク

人事戦略の策定にあたっては、体系的に思考を整理できるフレームワークの活用が効果的です。ここでは、人事領域で特に活用されているSWOT分析・VRIO分析・ロジックツリーの3つのフレームワークを紹介します。

• SWOT分析
• VRIO分析
• ロジックツリー

SWOT分析

SWOT分析は、自社の強み（Strengths）・弱み（Weaknesses）・機会（Opportunities）・脅威（Threats）の4象限で現状を整理するフレームワークです。

人事戦略の策定においては、人材・組織の観点でSWOT分析を行うことで、注力すべき領域と対策が明確になります。

SWOT分析の結果をもとに、「強み×機会」を活かす攻めの施策と、「弱み×脅威」に対処する守りの施策をバランスよく立案しましょう。

VRIO分析

VRIO分析は、自社の経営資源を価値（Value）・希少性（Rarity）・模倣可能性（Imitability）・組織（Organization）の4つの観点で評価するフレームワークです。

人事戦略においては、自社の人的資源が競争優位の源泉となっているかを評価するために活用します。

4つの観点すべてを満たす人的資源は「持続的な競争優位」の源泉であり、人事戦略ではこの資源を維持・強化する施策を最優先で設計してください。

ロジックツリー

ロジックツリーは、人事課題を要素分解し、根本原因を特定するためのフレームワークです。たとえば「離職率が高い」という課題に対して、ロジックツリーを用いると以下のように要素分解できます。

• 入社1年以内の離職が多い
  • 採用時のミスマッチ
  • オンボーディング不足
• 3〜5年目の離職が多い
  • キャリアパスの不透明さ
  • 評価・報酬への不満
• マネージャー層の離職が多い
  • マネジメント負荷の増大
  • 競合からの引き抜き

このように課題を構造化することで、表面的な対症療法ではなく、根本原因に対する効果的な施策を立案できます。

人事戦略の施策例

人事戦略を実際に策定・実行する際の参考となる施策例を紹介します。自社の人事戦略策定にお役立てください。

タレントマネジメントによる人材育成事例

次世代リーダーの育成を人事戦略の最重点テーマとして掲げ、タレントマネジメントシステムを導入するケースは多くの企業で見られます。

事業のグローバル展開に伴い、経営を担える次世代リーダーが不足しているという課題に対して、以下のような施策が有効です。

• 全社員のスキル・経験・キャリア志向をデータベース化
• サクセッションプランニング（後継者育成計画）を導入し、重要ポジションの後継候補を早期に選抜
• 選抜された候補者に対し、海外拠点への戦略的配置や経営塾への参加機会を提供

こうした取り組みにより、次世代リーダー候補の計画的な育成と重要ポジションの後継者充足率の向上が期待できます。

DX推進に向けた人材採用・リスキリング事例

DX推進を経営戦略の柱に据え、デジタル人材の確保と既存社員のリスキリングを人事戦略として推進するケースも増えています。

既存の業務に精通した人材は豊富だが、デジタル技術を活用できる人材が不足しているという課題に対しては、以下のような施策が効果的です。

• デジタル人材の中途採用を強化（採用目標を従来の数倍に設定）
• 全社員向けのDXリテラシー研修を実施（eラーニングとハンズオン形式の組み合わせ）
• 社内公募制度を活用し、既存社員のDX関連部署への異動を促進

デジタル人材の確保とDXリテラシーの底上げにより、DXプロジェクトの推進速度を大幅に向上させられます。

エンゲージメント向上による組織文化醸成事例

急成長に伴う組織拡大のなかで、従業員エンゲージメントの低下と離職率の上昇が課題となるケースも少なくありません。エンゲージメントスコアの低下や離職率の上昇に対しては、以下のような施策が有効です。

• 四半期ごとのエンゲージメントサーベイを導入し、組織の状態を定量的に把握
• サーベイ結果に基づき、各部門のマネージャーが改善アクションプランを策定・実行
• 1on1ミーティングの全社導入と、マネージャー向けコーチング研修の実施
• 社内表彰制度の刷新と、ピアボーナス制度の導入

こうした取り組みを通じて、エンゲージメントスコアの向上と離職率の改善を実現できます。

人事戦略策定時の注意点と失敗例

人事戦略の策定・実行において、多くの企業が陥りやすい失敗パターンがあります。経営戦略との不整合や短期的視点への偏重、現場の実情を無視した制度設計といった典型的な失敗を事前に把握し、回避策を講じましょう。

• 経営戦略との不整合
• 短期的視点による施策の偏重
• 現場の実情を無視した制度設計

経営戦略との不整合

人事部門が独自に「働き方改革」を推進したが、経営戦略では「攻めの事業拡大」を掲げていたため、施策の方向性が噛み合わず、経営層からの支持を得られなかったという失敗は典型例です。

人事戦略の策定前に、必ず経営戦略の内容を確認し、経営層との対話を通じて方向性を合わせましょう。人事戦略の各施策が「経営目標の達成にどう貢献するか」を明確に説明できる状態にすることが重要です。

短期的視点による施策の偏重

「今期の採用目標を達成する」ことだけに注力し、入社後の育成計画やキャリアパスの設計が後回しになった結果、入社1年以内の離職率が高止まりしてしまうケースも多く見られます。

人事戦略では、短期（1年以内）・中期（1〜3年）・長期（3〜5年）の3つの時間軸で目標と施策を設計しましょう。短期的なKPIの達成だけでなく、中長期的な人材育成や組織開発にもリソースを配分することが重要です。

現場の実情を無視した制度設計

先進的な目標管理のフレームワーク（OKR）を導入したが、現場のマネージャーに運用ノウハウがなく、形式的な目標設定に終始し、従業員からは「目標設定の基準が不透明」との不満が噴出したという失敗も少なくありません。

新しい制度を導入する際は、現場のマネージャーや従業員へのヒアリングを事前に実施し、現場の実態に合った制度設計を行いましょう。また、導入後のフォローアップとして研修や運用支援を計画に組み込むことで、制度の形骸化を防ぐことができます。

人事戦略に関してよくある質問

人事戦略について、読者から寄せられることの多い質問とその回答をまとめました。

中小企業でも人事戦略は必要ですか？

企業規模に関わらず、人事戦略の策定は必要です。むしろ中小企業は経営者と人事の距離が近いため、経営戦略と連動した人事戦略を立てやすいという利点があります。大規模な制度設計から始める必要はなく、まずは経営目標の明確化と現状の人材課題の洗い出しから着手し、優先度の高い施策から段階的に取り組んでみてください。

人事戦略と人材戦略はどう使い分ければよいですか？

人材戦略は「どのような人材を確保・育成するか」という方針を定めるもの、人事戦略は「それを実現するための人事機能の設計・運用計画」です。実務においては、まず経営戦略を踏まえて人材戦略（必要な人材像と確保方針）を策定し、次にそれを実行するための人事戦略（採用計画・育成プログラム・評価制度など）を設計するのが理想的な順序です。

人事戦略を立てることで離職率低下につながりますか？

適切な人事戦略の策定と実行は、離職率の低下に大きく寄与します。特に効果が高いのは、評価制度の透明化（納得感のある評価）、キャリアパスの明確化（将来の成長イメージ）、エンゲージメント施策の体系化（働きがいの向上）の3つです。ただし、戦略を策定するだけでは効果は生まれません。施策の実行と、KPIに基づく継続的な改善が前提です。

経営戦略と連動した人事戦略で組織の成長を実現しよう

本記事では、人事戦略の定義から人材戦略・戦略人事との違い、策定のステップ、活用できるフレームワーク、施策例、注意点まで網羅的に解説しました。

• 人事戦略とは、経営戦略に基づき、採用・育成・配置・評価など人事機能全体を体系的に計画・実行する戦略
• 人材戦略は「どんな人材を確保するか」、戦略人事は「経営パートナーとして人事を実行する考え方」であり、人事戦略とは異なる概念
• 人事戦略の策定は、経営戦略の理解、現状分析、目標設定、施策立案、実行・検証の5ステップで進める
• SWOT分析・VRIO分析・ロジックツリーなどのフレームワークを活用することで、体系的な戦略策定が可能
• 策定時は経営戦略との整合性の確保、社内全体への周知、中長期的な視点での改善が成功の前提条件

人的資本経営の重要性が高まる2026年、人事戦略の策定は企業の持続的な成長に不可欠な取り組みです。本記事で紹介したステップやフレームワークを参考に、自社の経営戦略と連動した人事戦略の策定に、ぜひ取り組んでみてください。